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2018.02.25

将来性の高い人とそうでない人が 社長になった場合、どんな違いが生まれるか?

将来性の高い子供とはどんな子供でしょうか。ソウマハウスではこのように定義します。   「学力が高く、高い柔軟性を持って高い目標を持って行動をし、大人になってからは高い対人関係と目標達成能力で自分らしい独創的な仕事を通じて高い収入を得ており、世界規模で大きく社会貢献をしており、暖かい家庭を築き上げている人」   これが、『将来性が高く頭がいい人』となります。 脳に備わっている機能から逆算して考えられているので、脳科学とも非常に相性が良い定義となります。   対比する形で説明すると以下の通りです。     この表では、どちらも極端な例をあげているので大半の人はこの中間に位置する方が多いかと思います。 外傷による高次脳機能障害、あるいはパーソナリティ障害などの精神疾患であれば『将来性の低い人』との特徴がいくつが当てはまるかも知れません。   では、実際にこのように将来性が高い人が会社の社長になった場合、そうでない会社と比較してどのような差が表れるのでしょうか。いくつかの研究を参考にこちらでまとめました。   抑圧的な社風と将来性が高い社風の結果   多様な業種から選ばれた32社の11年に及ぶ追跡調査から分かったことを紹介します(1)。   抑圧的な社風を持った企業は11年後に・・・   ・売り上げが166%上昇 ・雇用数が36%上昇 ・株価が74%上昇 ・利益率が1%上昇 ・当期純利益が47%下降(2)   将来性が高い社風を持った企業は11年後に・・・   ・売り上げが682%上昇 ・雇用数が282%上昇 ・株価が901%上昇 ・利益率が756%上昇 ・当期純利益が989%上昇   図にするとこうなります。     この図から分かるのが、現状維持や抑圧的であっても多少は成長しているものの、将来性の高い社風をもつ企業と比べて11年後には利益率に756倍もの差が出ていることです。 『抑圧的で現状維持が強い企業は、そうでない企業と比べて多くのビジネスチャンスを逃しているのでは?』という印象を強く残す結果となっています。   では、一体どんな社風であれば成長は横ばいになり、一方で756倍もの差を出すような企業になれるのでしょうか。   抑圧的な社風VS将来性が高い社風の違いとは   将来性の低い社長の掲げる社風は以下のようなものです。   ・徹底的にこだわって完璧主義であれ! ・常に他者や他人を蹴落とし、自分の勝ちを目指せ! ・権力を使って下の者を徹底してコントロールしろ! ・批判をして相手の間違いをみっちり指摘しろ! ・時代の流れの変化などからは逃げてなんとか現状を守れ! ・主体的に行動せず他人を頼って任せてしまえ! ・現状を守り伝統を守れ! ・自分のアイデアが承認をされるまで、下手に主体的に行動せず待て!   将来性の高い社長の掲げる社風はこのようなものです。   ・ゴールをしっかり共有しよう!会社の理念やゴールに共感できない人は決して雇わない! ・社員一人一人の主体性を徹底的に認めよう!すぐさま誰でもリーダーになれるような視点を持たせよう! ・承認されるまで待つくらいなら、失敗してもいいからとにかく皆ゴール達成に向けて好き勝手に行動しろ! ・現状の維持や現状の延長線上に目標を設定するな!積極的に現状の外にゴールを設定しろ! ・こだわるな!成功率100%を目指すな、まず行動だ!100年かけてもどうせ準備万端にならない。 ・『常にイノベーション』か『死』か。   この社風の違いからわかる通り、大きな違いとして言えるのが将来性の高い企業ほど以下の特徴があるようです。   ・社員一人一人に自主性、変化と判断の自由が与えられている。 ・上の判断を一切待たない。失敗への恐れよりも行動しないことへの恐れが大きい。 ・ゴールを皆共感しており共有していること。 ・共感できていないものは辞めてもらうか、そもそも雇わない。 です。   ソウマハウスでは   ソウマハウスには企業へのコーチング、療育のカリキュラムの提供を行なっているスペシャリスト(いずれも同一人物)がアドバイザーとして付いており、またソウマハウスに通うお子さんたちにとって良き手本となるような子供好きな優秀なスタッフが数多く携わっています。 親御さんにも、ソウマハウスの考え方やゴールを共感できることを強く願っており、子供達も一人の例外もなく将来性が高い人に成長できるように最大限のサポートを惜しみなく提供し続けています。   まとめ   ・脳の機能が低いと、将来性の低い社長になりかねない ・脳の機能が高いと、将来性が高い社長になりやすい ・仮に脳機能が低かったとしても、後天的にスキルとしてこれらのルールを理解して実践すれば近い結果を残せる可能性が十分ある   参考文献   (1)CORPORATE CULTURE AND PERFORMANCE John P. Kotter (2)Crawford’s 2005 Leadership & Culture Study Richard Roi
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